Co zautomatyzować jako pierwsze

Lista procesów do automatyzacji prawie zawsze zaczyna się od najdroższego. To zrozumiałe i prawie zawsze błędne: koszt mówi, ile można oszczędzić, ale nie mówi, czy się da. O tym drugim decyduje liczba wyjątków i to, czy ktoś potrafi opisać, kiedy sprawa jest załatwiona. Dlatego jako pierwszy lepiej wybrać proces z jedną zasadą decyzyjną, danymi w jednym formacie i wyraźnym momentem zakończenia – nawet jeśli oszczędność jest mniejsza.

Kluczowe wnioski

• Kolejność wyznacza wykonalność, nie wielkość oszczędności. Proces drogi i pełen wyjątków kosztuje więcej, niż zwraca.
• Trzy cechy dobrego pierwszego procesu: jedna zasada decyzyjna, spójny format danych wejściowych, jednoznaczny moment zakończenia.
• Proces, którego nikt nie umie opisać w dziesięciu zdaniach, nie nadaje się do automatyzacji – nadaje się do uporządkowania.
• Pierwsze wdrożenie ma dowieść organizacji, że to działa. Dlatego liczy się szybki i widoczny wynik, a nie największy.
• Proces wymagający uzgodnień między działami zostawia się na później. Nie z powodu technologii, tylko z powodu liczby osób, które muszą się zgodzić.
• Proces, który i tak trzeba zmienić, po automatyzacji zmienia się drożej.

Dlaczego koszt jest złym kryterium wyboru

Zestawienie procesów według kosztu powstaje w każdej organizacji, która zaczyna myśleć o automatyzacji. Na górze listy trafiają obszary z największą liczbą godzin. Wybór najdroższego wygląda wtedy na oczywisty.

Ten wybór pomija pytanie o wykonalność. Proces bywa drogi właśnie dlatego, że jest trudny: ma wiele wariantów, wymaga wiedzy, której nikt nie spisał, albo zależy od danych przychodzących w kilkunastu formatach. Te same cechy, które podnoszą koszt, podnoszą też koszt automatyzacji.

Kolejność powinna więc wynikać z ilorazu, nie z liczby. Interesuje nas oszczędność podzielona przez trudność wdrożenia, a nie sama oszczędność. Proces trzykrotnie tańszy, ale dziesięciokrotnie prostszy, jest lepszym pierwszym wyborem.

Trzy cechy dobrego pierwszego procesu

Pierwsza to jedna zasada decyzyjna. Chodzi o proces, w którym rozstrzygnięcie da się zapisać jako warunek: jeśli kwota przekracza próg, sprawa idzie do akceptacji; jeśli dokument nie zawiera numeru umowy, wraca do nadawcy. Proces oparty na ocenie sytuacji zamiast na warunku wymaga człowieka i pozostanie taki po automatyzacji.

Druga to spójny format danych wejściowych. Faktury z jednego systemu, zgłoszenia z jednego formularza, pliki o jednej strukturze. Każdy dodatkowy format to osobna ścieżka obsługi błędów, a obsługa błędów jest tym, co zajmuje najwięcej czasu przy budowie.

Trzecia to jednoznaczny moment zakończenia. Musi istnieć zdarzenie, po którym wiadomo, że sprawa jest załatwiona: rekord w systemie, wysłana wiadomość, zmieniony status. Proces bez takiego momentu nie da się zmierzyć, a bez pomiaru nikt nie potwierdzi, że automatyzacja przyniosła efekt.

Te trzy cechy są niezależne od branży i od wielkości organizacji. Proces obsługi faktur w firmie produkcyjnej i proces rejestracji zgłoszeń w firmie usługowej ocenia się tak samo. Różni je skala, nie sposób oceny.

Jest jeszcze czwarta cecha, którą warto sprawdzić, choć nie jest konieczna. Chodzi o to, czy proces ma naturalny punkt pomiaru sprzed automatyzacji. Jeśli wiadomo, ile spraw przechodziło miesięcznie i ile zajmowała jedna, wynik da się wykazać liczbą, a nie wrażeniem. Bez takiego punktu odniesienia rozmowa o efekcie sprowadza się do opinii, a opinia w kolejnym roku budżetowym nie wystarcza.

Test dziesięciu zdań

Zanim proces trafi na listę, ktoś, kto go wykonuje, powinien opisać go w dziesięciu zdaniach: co przychodzi na wejściu, jakie decyzje zapadają po drodze, co powstaje na końcu.

Jeśli opis wymaga więcej zdań albo kończy się słowami „to zależy”, proces nie jest gotowy do automatyzacji. Nie znaczy to, że jest zły. Znaczy, że przedmiotem pracy jest najpierw jego uporządkowanie, a dopiero potem narzędzie.

Dziesięć zdań to próg umowny. Prosty proces logistyczny zmieści się w ośmiu, reklamacyjny rzadko w piętnastu. Chodzi o to, czy opis w ogóle się domyka, a nie o licznik.

Ten test bywa niewygodny, bo ujawnia, że różne osoby wykonują ten sam proces inaczej. To jest informacja, nie przeszkoda. Automatyzacja wymusi jedną wersję, więc lepiej ustalić ją świadomie niż przez przypadek.

Czego nie brać na początek

Procesu wymagającego uzgodnień między działami. Powód nie leży w technologii, tylko w liczbie osób, które muszą się zgodzić na zmianę. Pierwsze wdrożenie powinno mieć jednego właściciela decyzji.

Wyjątkiem jest proces, w którym drugi dział tylko odbiera wynik i niczego nie akceptuje. Taki liczy się jak jednodziałowy.

Procesu, który i tak zmieni się w najbliższym roku – z powodu nowego systemu, zmiany przepisów albo reorganizacji. Automatyzacja utrwala obecny kształt procesu i podnosi koszt jego późniejszej zmiany.

Procesu, w którym błąd jest kosztowny i trudny do wykrycia. Pierwsze wdrożenie powinno mieć taką właściwość, że pomyłkę widać od razu i da się ją cofnąć. Proces wpływający na płatności, dane kadrowe albo komunikację z klientem spełnia ten warunek rzadko – i nie jest to dobre miejsce na naukę.

Procesu bez danych historycznych. Bez zapisu z ostatnich miesięcy nie da się ani oszacować liczby wyjątków, ani później wykazać, że coś się poprawiło.

Jak wygląda dobra kolejność

Praktyczny układ ma trzy etapy. Pierwszy to jeden proces spełniający wszystkie trzy cechy, prowadzony do końca i zmierzony. Jego zadaniem jest wykazać organizacji, że to działa, więc liczy się widoczność wyniku, nie jego wielkość.

Drugi etap to procesy sąsiadujące z pierwszym – te, które korzystają z tych samych danych i tych samych integracji. Koszt jednostkowy spada tu wyraźnie, bo połowa pracy została wykonana wcześniej. U producenta suplementów, dla którego zbudowaliśmy około dwustu automatyzacji, znaczna ich część powstała właśnie w ten sposób: kolejne procesy dokładały się do integracji zbudowanych wcześniej.

Między pierwszym a drugim etapem warto zatrzymać się na tydzień i spisać, co okazało się inne, niż zakładano. Ta notatka jest później warta więcej niż raport z wdrożenia, bo opisuje sposób pracy organizacji, a nie działanie narzędzia.

Trzeci etap to procesy trudne, wybierane już na podstawie własnych danych o kosztach utrzymania, a nie szacunku. Do tego momentu organizacja wie, ile naprawdę kosztuje utrzymanie jednego rozwiązania w skali roku – i ta liczba zmienia priorytety mocniej niż jakiekolwiek zestawienie zrobione na starcie.

Na koniec rzecz, o której łatwo zapomnieć przy układaniu kolejności. Proces wybrany jako pierwszy będzie przez najbliższe miesiące punktem odniesienia dla całej organizacji. Jeśli okaże się nieudany, kolejne propozycje będą oceniane przez ten pryzmat, niezależnie od tego, jak dobrze są przygotowane. Dlatego kryterium wykonalności waży tu więcej niż w każdym późniejszym wyborze – pierwsze wdrożenie kupuje albo zabiera zgodę na następne.

FAQ

Czy warto zacząć od procesu, o który prosi zarząd?

Tylko jeśli spełnia trzy cechy opisane wyżej. Jeśli nie, lepiej pokazać zestawienie trudności i zaproponować inny proces jako pierwszy, z terminem powrotu do tamtego. Nieudane pierwsze wdrożenie kosztuje więcej niż odroczenie.

Jak oszacować liczbę wyjątków przed startem?

Z danych historycznych. Wystarczy przejrzeć losową próbkę spraw z ostatnich trzech miesięcy i policzyć, ile z nich przebiegło inaczej niż według opisu. Odsetek powyżej dwudziestu procent oznacza, że proces wymaga najpierw uporządkowania.

Czy mały proces w ogóle warto automatyzować?

Warto, jeśli powtarza się często i ma niski koszt utrzymania. Wartość pierwszego wdrożenia jest w dużej części organizacyjna: pokazuje zespołowi, jak wygląda cała droga od zgłoszenia do działającego rozwiązania.

Kto powinien wybrać pierwszy proces?

Osoba, która go wykonuje, wspólnie z osobą odpowiadającą za jego koszt. Pierwsza wie, gdzie są wyjątki. Druga wie, czy oszczędność ma znaczenie. Wybór podjęty bez którejkolwiek z nich zwykle trafia w proces wygodny do opisania, nie do zautomatyzowania.